收购美国公司要注意什么

1. 收购美国公司要注意什么

收购一家公司，不能只考虑眼下的回报，还要考虑潜在的风险和债务。举个例子，美国石油公司雪佛兰刚并购了另一家公司，他们认为这家公司的石油储备很不错，这笔收购很值。但事实证明，这家公司的负债很大，因为负债单从资产评估表里，是察觉不到的，这家公司之前还在厄瓜多尔被告上过法庭，当时判决是要处罚120~140亿美元，注意是“亿”，可不是几百万的概念啊。
如何才能避免呢？有几种方法。
第一种方法就是资产收购，也就是说A公司想收购B公司，A公司只收B公司的一部分资产，B公司的负债还是它自己还。当然，这种方法在实际操作中，不太好行得通。
第二种方法是反向收购，A公司另外成立一家海外子公司，由这家子公司去收购B公司，然后两家公司合并，这样就形成独立在A公司之外的实体，被收购对象的潜在风险不会直接影响到A公司。

2. 中国企业并购美国企业需要注意的问题都有哪些

随着越来越多的中国企业走出国门，参与美国市场的竞争，越来越多的中国企业意识到，收购一个美国企业作为子公司或与一个美国企业合并是一种有效的拓展市场手段，使得中国企业可以直接利用收购或兼并的美国企业的生产线、人力资源、销售渠道及已经获得的知名度。我们公司介绍的这篇文章的内容，就是说如果中国企业做收购或兼并的决策时注意的问题、如何选择收购或兼并的对象以及如何制定并购策略。
所谓“并购”，其实是兼并和收购两种不同的投资方式的总称。所谓兼并顾名思义，就是指两个已存在的企业，通常规模相近，合并成为一家新的企业，兼并后之前的两家企业都不再存在，而由新的企业继续生产经营。
而收购则是由买方取得对卖方的控制权，卖方企业在被收购后停止存在。收购包含了两种投资方式，一种是资产收购，就是买方直接购买卖方进行生产经营的主要资产，另一种是股票收购，就是买方通过购买卖方公司的股票，从而间接取得对卖方公司的控制权

3. 为什么美国及欧美都不让我们收购他们的企业,而是频频收购我们的企业?

你说的现象确实存在，就其原因，我觉得可能有几点，与大家探讨。

在全球化的分工格局中，中国主要负责低端的制造环节，附加值较高的创意、设计、品牌、销售等环节牢牢掌握在你所说的“别的国家”手中。这并不是我们不想要自己的品牌，比如可口可乐等知名品牌，往往是经历上百年的沉淀积累，我们国家真正参与到全球化的市场经济中也就是最近30年的事情，我们还很年轻，还需要更多的积累。

不可否认，我们国家在品牌的建立已经有所突破，比如：振华重工(ZPMC)已经掌握全球70%以上的市场份额；比亚迪在新能源汽车领域已经成为全球知名品牌，特别是在巴菲特投资之后。

其实也有许多品牌并购成功的例子，比如吉利收购沃尔沃，联想收购IBM个人电脑业务，等等，有成功的有失败的，但不管怎么说都是一种尝试。

最后说说小护士所在的日化行业，不可否认，日化行业基本上都被海外行业老大并购殆尽。一方面是因为对手的确强大：欧莱雅、保洁、强生等等几百年的跨国企业；另一方面，国人在产品选择上“重洋媚外”短期也很难改善；第三，日化行业属于竞争十分激烈的行业，主要是民营企业，但国内民营企业的生存环境的确存在诸多问题。

但是日化行业也有星星之火，比如上海家化就活得很好，佰草集、双妹、六神等品牌可能你也听到过，其它还有霸王、瑞贝卡等等。

希望我的回答有所帮助。

4. 美国上市公司的收购方式？？以及深层次原因的分析！！

主要有要约收购、协议收购和集中竞价交易收购,(一)要约收购

　　要约收购是指要约人通过向目标公司所有股东发出在要约期满后以一定价格购买其持有的股份的意思表示而进行的收购。收购人发出的收购要约具有以下特征：第一，是按照一定价格购买股份的意思表示。由于控制权本身具有价值，因此一般认为收购价格应该高于市场价格;第二，向目标公司所有股份持有人做出;第三，除收购失败的约定以外，要约不得附有条件。

　　根据收购人是否自愿发出收购要约为标准，要约收购可以分为强制要约收购和主动要约收购。前者是指收购人已经持有目标公司股份达到一定比例并拟继续增持或者从一定比例以下拟增持并超过该比例股份时，必须向目标公司全体股东发出购买其持有的股份的要约，以完成收购;后者是指收购人自主决定通过发出收购要约以增持目标公司股份而进行的收购。

　　根据要约收购的标的是否是目标公司股东持有的全部股份，要约收购可以分为全面要约收购和部分要约收购，前者是以目标公司全部股东持有的全部股份为标的的要约收购，后者是指以目标公司全部股东持有的全部股份的一部分为标的的要约收购。

　　强制要约收购是一个颇多争议的制度，采用的国家主要有法国、英国及其原属殖民地。支持该制度的观点认为，收购人在收购成功后可能会以其控股地位侵害少数股东利益。因此，有必要要求已获得控制权的收购人以不低于其为取得控股权所支付的价格向其余所有股东发出收购要约，为小股东提供退出机会。

　　反对该制度的观点认为，首先，强制要约收购不过赋予受要约人全部出售其股份的机会，不能消除要约过程中小股东的受“压迫”问题。其次，强制要约制度会大大增加收购人的收购成本，减弱了证券市场优化资源配置的功能。在我国，《股票条例》和《证券法》建立了强制要约收购制度，证监会颁布的《收购办法》对该制度进行了补充和完善，将触发强制要约收购义务的持股比例定在30%，规定收购人不论以何种方式从30%以下拟增持至30%以上，或者已持有30%而拟继续增持的，均应发出收购要约。

　　主动要约收购因其收购股份比例一般低于100%，因此各国在对待主动要约收购的态度上各不相同。如英国采取个案审批主义，《城市守则》规定，所有主动要约收购均应取得收购与兼并专门小组的同意。如果要约不会引致要约人持有目标公司30%以上投票权，该要约收购通常会获得同意。如果要约可引致收购人持有目标公司30%以上股份，则一般不能获得同意，在这种情况下一般要求进行强制要约收购。而美国等国家对此则采取法律许可主义，收购人可自由地进行要约收购，这些国家通常没有强制要约收购制度。

　　我国《收购办法》确立的主动要约收购制度和世界上大部分国家都不同，即如果要约收购30%以下的股份，采取法律许可主义;当收购方预定收购的股份超过被收购公司已发行股份30%，又只打算继续进行部分要约收购时，必须向中国证监会申请豁免强制要约收购。从这点看，这种情形则又采取个案审批主义。简而言之，我们认为，根据现行规定，收购人可以主动要约的方法收购目标公司30%以下的股份，也可以以主动要约的方法向全部股东的全部股份发出要约。但是如果要以主动要约的方式向全部股东介于30%-100%的部分股份发出要约，则必须事先得到中国证监会的批准。

　　(二)协议收购

　　协议收购是指收购人在证券交易所之外，通过和目标公司股东协商一致达成协议，受让其持有股份而进行的上市公司收购。协议收购具有如下特点：

　　第一，协议收购的主体具有特定性。协议收购的出让方为目标公司的特定股东，受让方为收购人。而要约收购方式和集中竞价交易方式的出让方都是不特定的。第二，协议收购以收购人和目标公司股东订立股权转让协议为形式要件。第三，协议收购的交易程序和法律规制相对简单，交易手续费低廉，可以迅速取得对目标公司的控制权。第四，协议收购方式可以和集中竞价交易方式同时使用，而要约收购只能单独运用。第五，虽然《收购办法》明文规定允许协议收购上市公司流通股，但在实践中协议收购的标的主要是上市公司的非流通股。原由在于：我国上市公司的大部分股份都是非流通股，往往只有收购上市公司的非流通股才能达到控股目的，而且其收购成本远较要约收购低。

　　《收购办法》还明确规定了协议收购流通股的相关程序，对《证券法》规定的协议收购的标的是否包括流通股做出了明确，体现了我国证券市场发展、监管与时俱进的精神。这些合理规定有必要通过《证券法》的修改，上升为法律。

　　收购中的信息披露

　　上市公司收购信息披露制度之价值目标在于：保证收购各当事人处于一个公平竞争的环境，尤其是保障目标公司中小股东免受收购人在收购过程中类似突袭行为以及有关当事人内幕交易、操纵价格等行为的侵害。因此，上市公司收购信息披露制度是整个上市公司收购法律制度中的重点，也是监管机关对上市公司实施监管的有效手段。

　　和证券发行、交易信息披露制度的基本出发点相同，上市公司收购信息披露制度目的也在于使投资者充分获得信息，避免因为证券市场信息不对称造成目标公司中小股东利益受损、操纵价格等现象发生。但是上市公司收购信息披露制度又具有不同于证券发行、交易信息披露制度的特点，其主要表现在以下两个方面：第一，信息披露义务人不限于发行人，上市公司收购人也承担信息披露义务;第二，在信息披露的具体制度上不仅要求收购人披露收购交易的详细内容，还要求收购人根据其持股情况逐步披露其持股情况，用以提醒目标公司股东上市公司收购的情况。

　　和国外相关制度比较，我国上市公司收购信息披露制度存在以下一些问题。首先，信息披露制度缺乏弹性，更多地采取一刀切的方式。例如，在信息披露的持股信息披露制度中，未根据披露人是否具有取得控制权的意图对股东持股变动的披露义务做出区别。投资者在购买股票时不一定是出于获得控制权的意图。再加上由于我国上市公司的股权结构非常集中，使得对于不具有取得控制权意图的股东来说，根据持股变动报告书的规定所作的信息披露似乎过于严格。因此，本文认为可根据购买股票的意图确定披露内容，一方面既可以提高信息披露的效率，同时也节约整个社会信息披露的成本。

　　其次，信息披露制度在遵循重要性原则方面有待进一步完善。所谓重要性原则主要是指信息披露不是越全面越好，而应将那些足以影响投资者决策的信息予以披露。这一方面有利于投资者及时准确地获知信息，而不至于很多重要信息被湮没在信息的海洋中;另外从整个社会的角度和收购过程来看，则可以达到节约成本与提高收购效率的双重目标。

　　第三，在收购信息披露制度的一些具体规定方面，仍然存在一些问题。例如在确定收购人意向阶段，潜在收购人是否应当披露有关信息，这些信息的具体内容如何规定等。

　　第四，目标公司董事会信息披露制度中，没有规定在发生收购活动时，目标公司董事会应在可知晓的范围内披露自身利益与要约收购成功与否之间的关系。而《被收购公司董事会报告书》规定：董事会应声明公司全体董事没有任何与本次收购相关的利益冲突，如有利益冲突，相关的董事已经予以回避。这一规定令人费解，因为出具董事会报告是一项披露义务，并非就一项决议进行表决，有利益冲突的董事应当重点披露，何来回避之说?我们认为应予以完善。

　　最后，我国现行上市公司收购信息披露法律制度对违反有关收购信息披露规定的法律责任问题内容涉及比较少。《收购办法》涉及上市公司收购信息披露法律责任的规定只有两条，而且这两条主要是针对收购人的，而对其他信息披露义务人的法律责任没有涉及。我们认为，应当就进一步细化收购信息披露的法律责任。

5. 近几年有哪些中国企业并购国外企业的事件？

近几年中国石油企业收购外国公司一览表时间:2010-03-08 　　 2007年10月，中石油投资41.8亿美元收购哈萨克斯坦PK石油公司全部股权。
2008年10月，中海油耗资25亿美元收购挪威海上钻井公司AWO。
2008年底，中石化以17亿美元完成加拿大石油公司Tanganyika Oil的收购案。
2009年2月，中石油以4.99亿加元收购加拿大一油气公司在利比亚的石油资产。
2009年4月，中石油联合哈萨克斯坦国家石油和天然气公司收购曼格什套石油天然气公司的全部股权。
2009年6月，中石油收购英力士位于苏格兰Grangemouth的炼油厂。
2009年6月，中石油完成收购新加坡石油公司45%股权。
2009年7月，中石油和BP石油公司联合中标伊拉克鲁迈拉油田服务项目。
2009年8月，中石化以近75.6亿美元收购Addax石油公司。
2009年12月，中石油以116.11亿元人民币购买加拿大两项待建油砂项目60%股份。
2010年1月，中国石油联合道达尔勘探生产伊拉克公司、马来西亚石油公司联合中标伊拉克哈法亚油田服务项目

6. 跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例

　　跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的  渠道  和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。以下是我为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!
   
      
   
     
       　　跨国并购成功案例篇1   
    　　2004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的  台式机  和  笔记本  的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
   
    　　联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，  对联  想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
   
    　　收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。9%，公众流通股35。1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
   
    　　引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%，公众股为35%，职工股为15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得，7年后，联想或优先股持有人可随时赎回)。三大战略投资者入股后，不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。
       　　跨国并购成功案例篇2   
    　　烟台万华控股股东万华实业集团(下称“万华”)收购匈牙利最大化工公司BorsodChem集团(以下称“BC公司”)96%股权并购案,因其交易的复杂性和重要影响,以及最终达成的令各相关方均感满意的结果,被《国际金融评论》评为2010年度欧洲、中东、非洲地区最佳重组交易奖。创造了中国企业海外并购的多项“第一”。
   
    　　2月28日,来自国家商务部、发改委、山东省政府、中国银行、交通银行等各部门与金融机构的权威人士及经济专家共聚一堂,以万华的海外并购为案例,对中国企业国际化发展之路进行了专题研讨。
   
    　　万华并购BC的一波三折、跌宕起伏;企业本土团队利用西方资本市场规则,与国际顶级投行高手之间展开的交锋与博弈等等,如一出精彩的大戏,在我们面前徐徐拉开了大幕。
   
    　　不请自来
   
    　　BC公司是匈牙利排名第36位的企业,在其化工行业名列第一,在匈牙利本土有着3800多名员工,在捷克、波兰还有生产装置。是世界上能生产聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,国际金融危机,BC公司遭遇了经营困境与债务危机,尽管如此,BC公司的股东们也没想过要出让股权。
   
    　　当时,BC公司协议重组将在2009年8月完成。此时,万华做出了要收购BC的战略决策。
   
    　　万华为什么要收购BC?
   
    　　万华总裁丁建生表示,聚氨酯是一个寡头垄断的全球化的产业,业内四大巨头已实现了欧、美、亚三大洲的产能及销售网络的布局。万华在中国市场取得了竞争的优势,但是,对万华来说,中国市场份额越大,风险越大,只有在寡头垄断行业实现全球战略制约与平衡,才能保证原有优势产能转变为安全可持续的盈利能力。而实现全球化的战略制约必须打入竞争对手的核心盈利区域。欧洲是四大跨国公司的主要盈利区域,市场规模大且靠近中东及东欧和独联体等新兴市场。早在2002年,万华就制定了国际化战略,并且,从2006年开始寻求海外建厂,但金融危机,使万华选择了并购。
   
    　　对万华而言,并购能缩短3到4年的审批时间,同时获得欧洲的市场通道和销售团队以及有  经验  的员工队伍。另外,并购将减少一家竞争对手。所以,与国内其他企业以获取技术与资源为目的的并购不同,万华此次收购是中国首例以战略制约作为主要目的的海外收购。
   
    　　丁建生表示,历史上看,石化产业周期通常为7-9年左右一个循环。2009年至2010年的周期谷底化工公司估值最低,是并购的最佳时机。
   
    　　BC公司目前拥有MDI产能22万吨,PVC产能40万吨,TDI产能9万吨。另外还有16万吨的TDI装置已完成90%建设。截至2009年底,BC公司总资产为16.4亿欧元,据第三方机构评估BC公司的重置价值约为18亿欧元。
   
    　　自万华做出决策后,其负责收购交易总操盘的公司高层做了大量的功课。当时,BC公司资本结构为:股权约为4.6亿,次级债2.5亿,高级债7.5亿,次级债与高级债马上要还,而原股东已无力投入。
   
    　　这时,聚氨酯行业其他跨国公司由于受欧盟反垄断法的限制不能对BC公司收购,其他投资者由于不具备产业整合优势危机时期又不敢贸然行动,这为万华收购BC公司提供了极好的机遇。
   
    　　但那时万华只能说是一厢情愿。
   
    　　BC公司原大股东是欧洲最大的私募基金Permira。他们的实力雄厚,很难想象他们会将自己的企业拱手让给万华。
   
    　　2009年8月4日,万华团队第一次前往匈牙利谈判,对方很客气,也很尊重万华,但表示:他们的重组将要完成,欢迎万华过两三年之后再来商谈。
   
    　　以1博30
   
    　　为了并购,万华曾找过国际知名的一家投行,然而,当这家投行得知对手是Permira公司时,就没有承接这一项目。
   
    　　万华因此背水一战,组成了专门的并购团队,从各方面着手进行研究。第一步,他们购买了BC公司部分高级债,直接接触到他们的重组数据库。
   
    　　万华团队发现,如果要并购,关键是要收购和控制它的次级债。当时市场低迷,BC公司债券价格很低, 2.5亿欧元面值的次级债在市场上以大约20%左右的价格在交易。如果万华控制次级债的50%,只需投入3000多万欧元,在重组过程中就具有否决权。
   
    　　负责该收购案的公司高层说:“对方的博弈额度是12亿欧元,我们是3000万欧元,可以说我们是以1博30。”
   
    　　2009年8月4日当天,万华在市场上买入BC公司约三分之一的次级债,对方没有察觉。第二天,万华再去与之商谈,对方仍告之过两年后再来。于是,万华紧接着再买入其三分之一次级债。之后他们乘飞机回国。飞机刚一落地,对方的电话就追了过来。万华如愿成为BC公司的利益攸关方。
   
    　　四面楚歌
   
    　　然而,当万华的团队再回来时,他们发现突然间陷入了四面楚歌之境。
   
    　　Permira公司与银行和地方政府的关系非常好。当地媒体包括西方主流  财经  媒体出现了大量的不实之词。许多媒体报道说:万华要偷取技术。此时,虽然万华拥有了三分之二的次级债,但仍有潜在危机,BC公司原有股东和高级债持有人在政府配合下可进行事先打包的协议重组,从而撇开万华。
   
    　　当时万华面临欧洲60多家态度强硬的银行。尤其是对方请到了摩根斯坦利的欧洲兼并总裁亲自操刀,帮助他们进行防御。讲至此,万华团队表示:他们特别感谢驻匈牙利大使馆的支持。
   
    　　无独有偶,中国驻匈牙利商务参赞任鸿斌也经历了类似的片断。
   
    　　万华买了BC公司次级债以后,很快派人到匈牙利与中国驻匈大使馆进行沟通。巧合的是,第二天,匈牙利经济部的副部长就紧急约见任鸿斌。任鸿斌表示,“我到了他的办公室以后,才发现特使、经济管理专员、国家重大项目办主任、投资署的很多官员都在场,而且都是质询的态度,问你们中国人想干什么?”任鸿斌回答说万华作为投资商,对匈牙利的经济复苏和就业情况会有很大帮助。在此之后,万华与中国驻匈牙利大使馆保持了密切的沟通。他们会见了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的联络。匈牙利政府认可了万华的收购团队,匈牙利国务秘书在内部网站上以接受记者采访的形式,提出支持万华并购。
   
    　　两军相逢勇者胜
   
    　　至此,万华已经投入了四五千万欧元。“那段时期是最艰苦的,涉及各种各样的商务谈判、法律部分以及社会调查。谈判过程持续了三个月,我们至少去了9次欧洲。经常是我们提出一个方案,对方讨论两个小时;对方提出一个方案,我们讨论两个小时,寸步不让。经过艰苦的努力,与对方签订了框架协议,以手中持有的次级债换取了对方36%的股权,同时还有很多的小股东保护条款,以及要敞开大门让我们调查。并且在2013年以后,我们还有权依市场价全面收购。”负责该收购案的公司高层说。
   
    　　至此,万华对BC公司已十分了解,而且与原股东、匈牙利政府以及当地金融机构的关系也得到了改善。万华争取到国内银行如中国银行、交通银行大力支持,开始收购BC公司一些比较便宜的高级债。当再次回到谈判桌前,万华提出全面收购的目标后,双方本已缓和的关系重新僵持起来。
   
    　　万华不复如当初的轻松。他们投入已近百亿元人民币,包袱渐重,心理负担也增加,如果谈判破裂,将会失去辛苦赢来的各方支持和配合。而如果不慎进入破产程序,将有不可测的政治和经济风险。但是,反过来,Permira公司也承担不起BC公司破产。作为欧洲知名基金,他们也难以承担谈判破裂将贷款银团置于破产重组境地的风险。
   
    　　两军相逢,勇者胜,最后的胜利,往往在再坚持一下之中。万华谈判团队耐心地做对方工作:“你们有很多投资标的,而万华只有这一个。”其实,经过半年的谈判,双方已然有惺惺相惜之意。在此情况下,万华开始各个击破,逐渐获得对方管理层及部分股东的支持。最终,双方签订了协议性的重组方案。事后, Permira公司认为自己最大的失误是低估了中国的万华。
       　　跨国并购成功案例篇3   
    　　美国强生公司成立于1887年，是世界上规模较大的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化妆品业务等。强生于1985年在中国建立第一家合资企业，目前在中国的护肤品牌包括强生婴儿、露得清以及可伶可俐等。
   
    　　大宝是北京市人民政府为安置残疾人就业而设立的国有福利企业，始建于1958年，1985年转产化妆品。1997年开始，以“价格便宜量又足”的形象出击的大宝，曾一度在国内日化市场风光无比，连续八年夺得国内护肤类产品的销售冠军。2003年在护肤品行业中大宝的市场份额是17.79%，远高于其他竞争对手。

7. 中国公司投资美企，损失1.4亿，造成这样的原因是什么？

资本市场没有绝对的赢家，创投公司也不敢保证不会判断错误。在资本市场，投资公司只要能保证一定的成功率就没有问题。不管在这样的过程中，投资公司一旦出现大额损失的情况，也会影响企业本身的发展。
2020年12月27日，鲁信创投就发出公告表示，因为旗下全资子公司投资的美企经营出现重大变化，预计会给公司带来1.4亿元损失。
一、估值下调至0的美企鲁信创投作为“中国创投第一股”，也是在美国栽了跟头。通过鲁信创投的公告来看，鲁信创投旗下子公司投资的这家美企，主要是一家生物制药企业。但是，这家美企多次提交新药申请，都没有获得通过。在这样的情况下，由于这家美企资金出现问题，不得不进入资产处置和清算程序。
正是基于这样的背景，鲁信创投才不得不把这个投资项目的估值调为零。当然，这家美企的估值虽然变为了0，但是鲁信创投通过法律手段还是能获得部分补偿的。
二、投资需谨慎不管是我们个人，还是企业对外进行投资时，还是会承担很大的风险的。只要我们在投资时，合理控制这种风险就是没有问题的。毕竟，如果一个正在盈利的企业，也不会轻易的接受我们的投资。
但是，投资需谨慎还是很重要的。毕竟，作为一家国有资产控股的创投企业，鲁信创投更需要注意自己的一言一行。
从这次事件来看，鲁信创投在去年的时候已经调低了对于这个项目的估值。毕竟按照鲁信创投给这家美企3220.75万美元的投资来计算的话，折算为人民币大概在2.1亿左右。这次事件，也会影响鲁信创投走出去的战略。毕竟，这是他们在美国投的第一家企业。
各位大仙，对于中国公司投资美企，损失1.4亿这件事，您有什么不同看法，可以在评论区畅所欲言。

8. 中国企业跨国并购10大案例的作者简介

何志毅，教授，博导，上海交通大学安泰经济与管理学院副院长。复旦大学管理学博士，北京大学博士后。曾任北京大学光华管理学院教授、博导、院长助理。曾赴瑞士IMD、美国GE管理学院、美国西北大学Kellogg商学院研修。主要研究方向为品牌、企业文化、战略。至今已出版三部专著，主编二十多本案例集，在国内外学术刊物上发表二十多篇学术论文。为中组部、国资委、国防大学等军事院校和众多大型企业提供过案例教学、项目咨询。